在日本零售普遍低迷的这几年，一家老牌超市却越走越稳、越做越强。

它不靠价格战取胜，也不以密集开店来冲规模，而是通过对商品品质、门店运营和顾客体验的持续打磨，在激烈竞争的市场中开辟出“生活提案型超市”的独特发展路径——它就是LIFE超市。

数据显示，LIFE在2024财年交出了一份亮眼的成绩单：营业收入突破8500亿日元(约合人民币425亿)，实现连续21年增长，且多年稳居日本食品超市榜首。净利润达179亿日元(约合人民币9亿)，也创下历史新高。

为什么这家成立超过半个世纪的企业，能超越诸多“新消费明星”持续领跑？其核心竞争力究竟是什么？

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增收难增利，

日本超市迈入分水岭

据《日本超市协会》数据，2024年日本超市行业全店销售额同比增长3.9%，连续第三年增长。然而，这种增长更多依赖商品单价上涨，从而抬高客单价。消费者实际购买件数下降，来客数持续负增长。分品类看，一般食品与生鲜农产品分别增长4.5%与4.4%，成为核心驱动力。

此外，在279家受调查企业中，仅54.5%实现“增收增益”，21.7%的中型企业(年营收约15-50亿人民币)陷入“增收减益”困局。在年营收低于约1.5亿人民币的小型企业中，近半数出现赤字，利润结构对成本上升的抵抗力显著不足，显示行业正在经历一轮“高成本淘汰赛”。

《联商网》统计发现，2024财年，日本关东地区头部超市企业整体呈现“增收难增利”的趋势。在物价高企、人工与物流成本上涨的背景下，即便多数企业实现了营收增长，但利润表现却普遍承压。尤其是、伊藤洋华堂等大型综合超市，受促销支出与固定成本拖累，利润同比下降。而LIFE、Summit等中型区域超市，则通过强化商品特色与经营效率，维持了良好的盈利表现。

具体看LIFE超市，2024财年它以约425亿人民币营收稳居食品超市榜首，营业利润同比增长4.8%。2016-2024财年期间，LIFE营收年均复合增长率达3.2%，年均净增门店约6家，单店营收实现1.8%的年均增长，彰显“质量优先于数量”的战略定力。

1961年创立于大阪的LIFE，坚持区域深耕策略，从不盲目扩张。它专注在东京、大阪两大都市圈开设约2500㎡的中型社区店，规模仅为百货商店的1/3。商品结构以食品为主(约占80%)，搭配日用品和基础服饰，近年引入医药、健康品类。截至2025年2月末，LIFE门店数达到314家。

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 从平均分到优等生，

LIFE的厚积薄发之路

十几年前，LIFE还被称作“平均分超市”，如今它已蜕变为高附加值型的“优等生”，在业界展现出强劲竞争力。支撑这一蜕变的，除了自有品牌（Private Brand，简称PB）转型等战略层面革新外，更在于其强大的“现场执行力”——而这背后，正是企业高层的卓越领导力与一以贯之的经营理念。

公司现任“一把手”是岩崎高治，同时兼任日本超市协会第三任会长。

LIFE超市社长岩崎高治

值得注意的是，岩崎高治在零售产业链的上中下游均积累了丰富经验。大学毕业后，他加入三菱商事从事食品进口业务。一次偶然机会，他作为向导陪同清水信次(LIFE创始人)考察英国市场，其表现令清水印象深刻，后者亲自向三菱提出挖角。1999年，岩崎高治正式转职LIFE，历任首都圈运营负责人、专务等职，最终升任社长(2006年)。

在公司社长岩崎高治的带领下，LIFE近十年间实现营收增长2倍、利润增长3倍，且员工留存率远高于行业平均水平。当被媒体问及LIFE为何能脱颖而出时，岩崎高治回复道：“没有什么标新立异的做法。只是一如既往地执行基本工作而已。防止缺货、保持店铺整洁、提升商品力、制作美味食品等。”

近几年，关西地区OK、LOPIA等折扣超市大举扩张，价格竞争愈发激烈。但LIFE并未陷入价格战泥潭，而是通过“都市型·车站附近·紧凑型”选址策略，精准布局居民日常圈，避开郊区量贩模式，确保稳定消费频次。其聚焦即食熟食与冷冻食品等高附加值品类，以品质差异化应对价格战。

与此同时，疫情后消费者内食需求减弱，外出就餐和线上购物频次增加。对此，LIFE积极推动数字化转型，与亚马逊合作开启线上超市，依托生鲜品质保障和高效配送，成功打造了都市核心区的便捷购物体验，2024年线上销售额突破250亿日元(约合人民币12.5亿)。

岩崎高治指出：“在顾客体验方面有三件事要做：数据活用、网上超市和应用开发。超市行业常说‘好店、好品、好服务’。虽然这些是前提，但仅凭这些就能生存、获胜的时代已经结束了。在此基础上，如果不努力做好数据和技术，就会在下一个阶段被甩在后面。”

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 品质突围战，

LIFE的差异化增长密码

“商品的本质是被客户选中的理由”——这是岩崎高治社长反复强调的经营核心。因此，LIFE并不满足于做简单的PB，而是追求让PB成为被顾客主动选择的高品质商品。

数据显示，2024财年，LIFE旗下PB产品合计销售额达796亿日元(约合人民币39.7亿)，占全店销售的9.7%，同比增长6.4%，呈现稳健增长态势。其中，主打自然健康的BIO-RAL系列同比增长28.3%至90亿日元(约合人民币4.5亿)。 

值得一提的是，LIFE将有机品牌“BIO-RAL”升级为独立门店业态，计划将SKU扩展至1000个并实现400亿日元(约合人民币19.8亿)年销售目标。岩崎社长指出：“有机市场存在20-30倍增长空间。”

该品牌已突破传统自有品牌定位，通过创新门店形态重构消费体验，融合开放式厨房、咖啡厅与零售区，打造“现购现制”的沉浸式生活方式体验，同时设有无麸质烘焙和可持续生活专区，成为LIFE转型升级的新名片。

BIO-RAL梅北旗舰店

为配合多元商品结构，LIFE构建了基于消费者行为的“九大客群模型”：追求方便即食、注重品质、习惯货比三家、偏好简单快捷、关注健康养生、崇尚高端体验、敏感于价格、讲究食材新鲜、热衷促销活动的消费者，并以POS数据和问卷反馈为基础，在门店端进行差异化商品配置。

例如，在埼玉所泽等地，门店设有Smile Life专区，聚焦米、油、调味料、洗涤用品等生活必需品，满足追求实用与经济性的主流家庭；而在都市单身人口聚集区，则突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜点、高级冷冻食品等，强化便利与品质双重体验。这种看得见顾客需求的卖场运营模式，为客流量提供了坚实保障。

同时，部分LIFE门店增设“卫星厨房”，虽规模不及传统中央厨房，但其毗邻门店的地理优势，尤其适合厨房空间有限的中小型门店，实现“现做现售”的无缝衔接。岩崎社长坦言：“该业务本身虽不盈利，但现制便当与熟食显著提升了顾客对LIFE的好感度，这正构成我们的差异化优势。”

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  角色再定义，

LIFE的“未来型超市”构想

在日本社会深度老龄化、人口持续减少的背景下，食品超市行业正面临结构性转折。特别是地方区域人口的急剧流失，使传统超市面临“消费基盘萎缩”与“运营模式转型”的双重挑战。对此，LIFE社长岩崎高治提出了对“未来型超市”本质功能与社会角色的系统性思考。

在岩崎看来，食品超市最根本的价值在于构建一个高效的流通枢纽。这不仅是对传统商业逻辑的回应，也是对整个供应链效率的深度把握。“若没有超市，日本1.2亿消费者与无数生产者之间将形成无序的‘N对N’流通格局”，岩崎指出，“而超市的存在，正是将这种混乱转化为高效的‘一对多’连接——让生产商集中对接超市平台，由平台服务大量消费者。”

这种本质功能，即便在线上渠道快速发展的今天依然未变。尽管电商日益普及，岩崎并不认同“纯线上零售”将完全取代超市的观点。“从生产端到消费端，若全由快递直送，物流系统将面临前所未有的压力。除非未来真的实现‘无人机满天飞’，否则线下实体超市在物流效率和集约调配上的角色仍不可或缺。”

然而，LIFE并未将自身定位为“高效配送中心”这样的功能性机构，而是提出了更具情感张力的目标：将日常购物，从“便利”升级为“愉悦”。为此，LIFE在商品架构、门店环境、服务方式等多个层面推进差异化策略：

在商品端，推出具有品牌独特价值的自有品牌，尤其是BIO-RAL，既代表健康与可持续理念，也延伸出生活方式提案空间；在渠道端，强化线上服务能力，与亚马逊合作推进极速配送，实现从线下实体到全渠道生态的有机整合；在信息端，构建数字化营销体系，通过智能手机与社交平台与顾客建立更紧密的情感连接。

这一系列战略的最终目标是，“让顾客由衷感叹：这就是我的超市。”岩崎反复强调，LIFE不是一家中性的流通平台，而是顾客生活方式的伙伴。

换句话说，在LIFE构想的未来中，食品超市不再只是为满足“吃什么”而存在，更是引导顾客思考“如何生活”的触媒。而这种角色定位的进化，正是零售企业面对社会大趋势变革时最具前瞻性的回应。

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总结

从日本综合超市的黄金时代到如今业态分化的激烈竞争，LIFE见证并经历了零售行业的深刻变迁。面对专业店、药妆店、便利店以及折扣店的冲击，许多老牌零售企业在这轮“四面楚歌”中黯然退场。

然而，LIFE却在这场持续数十年的行业洗牌中逆流而上，实现连续增长。究其根本，正如创始人清水信次所言：“顾客信赖是超市的唯一资本。”这一朴素而深刻的经营哲学，成为LIFE穿越周期、抵御冲击的精神内核。

如今，在岩崎高治的引领下，LIFE始终在探寻属于自己的差异化道路。