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即时零售,怎么就升级成了大厂主战场?
2025-07-27 13:39

文 | 听筒Tech, 作者 | 杨 林,编辑 | 饶言

 “火拼”了半年,在6月23日这一天,即时零售迎来新的转折点。

这一天,阿里和美团相继宣布,对各自的业务进行大的调整。

先是阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件,宣布即日起,饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群。饿了么、飞猪继续保持公司化管理模式,业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。

随后,美团也发布公告,称美团将全面拓展即时零售,推动零售新业态提质升级。按照公告,接下来,美团将全面拓展闪购品类、持续加码小象超市,并优化美团优选业务。

两则消息相继发布后,市场哗然,不少分析直言,“即时零售的战火,终究是拉开了新的序幕。”

诸多分析认为,不管是阿里,还是美团,此次的动作,显然均“剑指”即时零售。有网友甚至笑言,“原本相安无事的市场格局,自京东挑起战火后,仿佛一夜之间,又重新激发了阿里和美团的斗志。”

“谁也没想到,即时零售沉寂多年,在今年成了互联网大厂的另一个主战场。”一位业内人士强哥直言,“不过,经过阿里和美团的相继调整,或许市场原本以为的‘三国杀’,最终可能依然是‘楚汉之争’。”

目前来看,这一轮市场的主动出击,远比想象中激烈。只是于市场而言,距离上一轮外卖大战多年,在新的消费格局和市场变量下,谁将持续稳坐牌面,谁将再次沦为防守,时间才能给出答案。

“接下来,饿了么会有大动作。”6月20日,饿了么前CEO、现任物流负责人韩鎏(花名:昊宸)被警方带走后,一位饿了么内部人士向《听筒Tech(ID:tingtongtech)》透露。

只是,没想到,大动作来得如此之快。

6月23日上午,阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件,宣布即日起,饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群,范禹继续担任饿了么董事长兼CEO,南天继续担任飞猪CEO,两者均向蒋凡汇报。饿了么、飞猪继续保持公司化管理模式,业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。

从此次调整可以看出,饿了么、飞猪并入阿里电商事业群后,阿里将原有相对独立的业务,以淘天为核心,再次集结到一起。组织架构变化之后,淘宝有望成为超级APP,与美团、京东正面决战本地生活。

对于调整的初衷,在全员信中,吴泳铭称,“这是我们从电商平台走向大消费平台的战略升级。未来,我们将更多从用户角度出发优化整合业务模式和组织形态,为用户创造更丰富优质的生活消费体验。”

诸多分析认为,此次阿里将饿了么、飞猪并入阿里电商事业群,很明显是“剑指即时零售”。

“很明显,这次调整,是在加码即时零售。”强哥直言,通过此次调整,阿里过去的那一套各大事业群林立、独立的架构已经成为过去式,大一统的电商、强调协同整合的电商,才是阿里目前架构核心。

实际上,今年以来,随着京东的入局,即时零售的战场就硝烟四起。在这场战火中,最初可能是京东与美团的对决,但实际阿里也并没闲着。

不管是饿了么从最初的“隔岸观火”,到后来的加入“补贴大战”;还是上线淘宝闪购,都可以看出阿里对即时零售战场的“寸土不让”。

有报道称,过去两个月,淘宝闪购协同各方展现出的业务潜力,促使阿里进一步坚定了加大投入、整合资源的决心。

“从最新架构调整看,阿里巴巴开始进入集合模式,集中优势兵力打仗。”强哥同样认为,饿了么、飞猪并入电商事业群,意味着和淘宝的结合会更紧密,有利于加大力度拓展即时零售板块的业务。

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或许是呼应阿里的动作,6月23日11时许,美团发布公告称,“将全面拓展即时零售,推动零售新业务提质升级。”并表示,“将在此前探索的基础上,全面拓展即时零售业务,推动零售新业态提质升级。”

在公告中,美团称,在品牌升级基础上,闪购业务将继续积极拓展品类,携手零售商品牌商伙伴进一步拓展门店和闪电仓,在3C家电、生鲜食品、酒水饮料、快消日百等品类持续优化体验。

小象超市将继续扩大覆盖区域,逐步拓展到所有一二线城市。美团优选将进一步利用已建设的供应链及仓配网络,集中资源聚焦优势区域,继续探索“次日达+自提”模式和社区零售新业态。

随后,有消息称,美团优选全国大面积关仓,只有部分城市保留业务。另有用户反映,美团优选小程序无法下单,系统提示为“由于业务局部调整,您所在的区域自6月23日起将暂停接单。”

对于美团随即而来的突发公告,诸多分析认为,“毋庸置疑,即时零售的战火升级了。”

尤其在强哥看来,随着阿里和美团的调整,原本激烈的即时零售战场,格局将迎来重大改写。

强哥认为,美团此次战略升级,实际是优化了业务形态,更有利于美团集中资源迎战。实际上,这从资本市场的反应也可窥得一斑。在美团宣布调整后,其股价当即逆势上涨了近3%。到6月23日收盘,美团股价上涨2%,报收131.4港元/股。

诚然,饿了么和飞猪“会师”淘天,原因是可想而知的。

本来,在上一轮外卖大战中,饿了么已经“偏安一隅”多年,但事实证明,最好的防御依然是“进攻”。今年在京东和美团的持续“火拼”之下,直接又烧到了阿里本地生活的战场,也让饿了么开始不得不调整战略,改变自己既往的“佛系”态度。

从4月底升级“淘宝闪购”到进一步加大补贴力度,再到6月公布组织架构调整,直接将“游离”淘天体系之外多年的饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群,终极汇报对象也变成蒋凡,这都说明在即时零售重构电商格局的战场,阿里绝不可能让自己没有话语权。

持续的动作,可以说阿里对淘宝闪购这一即时零售的业务相当上心,已经开始铆足了劲跟美团和京东对抗。这也不难理解,此前,阿里是一套各大事业群林立、独立的架构和体系,而这种分散性,却成为饿了么等业务板块持续发展、抢占用户心智的桎梏。

重新“收编”,也标志着分散、独立的组织构架成为过去,大一统、强调协同整合,才是阿里目前架构核心。实际上,从本质来看,阿里对饿了么和飞猪重新管理,是“电商+本地生活”协同战略的布局,也是一场效率倒逼下的生态卡位。

从阿里整合的逻辑来看,是为了打通“即时消费”全场景,实现流量瓶颈破局。虽然淘天虽坐拥10亿用户,但传统电商增速放缓,急需高频本地业务激活低频购物需求。而饿了么的600万商户+400万骑手网络,会为淘天注入“分钟级履约”的能力,非餐订单业务也印证了场景延展潜力。

另一方面,借助飞猪异地消费数据(如差旅偏好),与饿了么本地行为的餐饮习惯的融合,淘天可生成动态用户画像,支撑AI驱动下的消费个性化,形成与美团生态的对抗。

实际上,面对美团闪购最近几年逐渐侵入服饰、美妆、酒水等更多电商领域,阿里确实需要“淘天+饿了么+飞猪”的矩阵,建立“商品+服务+旅行”全域护城河。

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而美团主动收缩社区团购试验田“美团优选”,也是一场自我考评后的重新选择。

道理很简单,这是一次“断臂止血”。

据36氪报道,美团优选宣布在全国绝大多数区域关停,保留广东、杭州业务。美团内部曾在上周讨论这一决策,6月23日最终落定。

另据媒体报道,美团优选团队不少人转而参与最新启动的小象超市线下业务“N项目”,负责线下门店营运工作,其余人则内部寻求活水。

而美团的战略调整,以及向小象超市、闪购业务的倾斜,主要在于在即时零售的重构下,美团开始主动进行“业务减亏”。据了解,在2024年持续的“新业务减亏”导向下,美团优选的整体体量从千亿以上,下降至700-800亿元。 

面对亏损困局,美团优选曾关停了甘青宁新西北四省业务,资源向高密度区域集中。在此背景下,优选内部的引流商品、白牌商品、补贴都在迅速收窄。而在长久的亏损和不够清晰的模式路径下,尴尬的美团优选逐渐被内部优化。

另外,美团还认为,实体门店重回增长,供应链与前置仓等基础设施日渐完善,社区零售迎来了新的发展阶段。因此,在此基础上,将全面联合线下门店拓展闪购品类,并加码小象超市覆盖区域,逐步拓展到所有一二线城市。

实际上,基于闪购在消费电子、小家电和酒水等方面的表现,美团内部高度重视这一新的线上线下打通的零售生态。

这也标志着,美团对即时零售的理解,已经划分到重构电商和零售格局的地位,对手已经跳脱外卖和OTA行业,直接变成京东、阿里,甚至拼多多。

一定程度上,阿里与美团今年年中的战略调整,折射的是中国零售生态正经历从“规模扩张”到“效率深耕”的关键转折。

二者看似反向的决策,内部却直指相同的核心命题。

实际上,不论是阿里整合“饿了么+飞猪”入淘天,还是美团收缩“优选”战线,集中发力闪购和小象超市,都是存量时代竞争下的成本重构与场景融合

从阿里方面来说,三张旧船票登上同一战舰,这也是阿里电商、本地生活和旅行服务的首次组织层面统一。

此次整合绝非偶然。一方面,淘天与饿了么流量分配博弈可能引发内耗,这是业务聚焦、能力协同和消费闭环的结果;另一面,即时零售展现的韧性和履约能力经济效益,对阿里发出了不小的挑战。

而京东方面,看起来远没有停歇的意思,不仅持续加码外卖和生鲜,甚至还囊括了酒水、卖药、鲜花等各类本地服务,最近还上线了酒旅。

此前,刘强东还用供应链的逻辑,解释了京东为什么今年持续去抢不同行业的生意,因在刘强东看来,京东的供应链模式不仅可以重塑电商,甚至可以重塑几乎整个消费产业。

从美团方面来说,前置仓和供应链不断完善,让其开始跳出外卖和机酒平台,向淘天的优势品类服饰美妆、京东的优势品类3C和家电领域扩张。

尤其是,2024年美团闪购销售额突破2500亿元后,一些传统电商平台品类上线美团渠道,这让美团看到新的增长希望,也让阿里、京东,主动开启场景防御机制。

实际上,这些动作,亦正在推动线下零售业经历一场静水深流的模式重构。

比如,一个改变是,“即时零售”从补充项升级为主战场的范式转移。

据星图数据,今年618即时零售销售额达296亿元,同比增长超传统电商;而美团、京东、淘宝在即时零售市场的发力,也标志着618大促已从传统电商平台的竞争,全面升级为覆盖全渠道的角逐。

另外,这也是零售供给关系的再造。实际上,平台此前探索的库存融通、产能定制、中小商户赋能,以及前置仓和闪电仓激活线上线下协同,打通“最后一公里”高频消费需求,都让商业逻辑从“压货”走向“共营”,持续释放消费消费需求以及商家运营能力。  

毋庸置疑,行业正在加速分化,但不可忽略的是,行业也正从“流量割据”走向“价值共生”。

比如,不论是此前京东,还是阿里与美团最新的战略调整,都标志零售竞争进入“深水区”。阿里赌的是“生态融合”的复利效应,美团押的是“垂直深耕”的效率壁垒,京东则用“供应链整合”的既有逻辑,试图打通跨场景数据孤岛。

事实上,技术不会天然创造价值,只有当流量、运力、场景和消费需求像齿轮般咬合转动,消费者举起手机时,才会真正看到那个“应有尽有,即刻可得”的理想国。而这才真正召唤电商和本地生活巨头,再次求变,甚至把大消费领域再做一遍。

某种程度上,当杭州银泰旧址变身阿里智能体验馆;三公里外,美团、京东,甚至饿了么的骑手,都正将迪卡侬帐篷送往某处露营地。这都说明,当消费从割裂的“场景拼图”进化为有机的“生活流”,零售的终局就不再是“谁淘汰谁”,而是“谁更懂如何织网”。

( 文中均为化名。)

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